Анализ конкурентов по методам Майкла Портера позволяет определить интенсивность конкурентных сил, их направленность и влияние на бизнес. Такой анализ позволит бизнесу своевременно принимать меры для защиты от влияния конкурентных сил на него или максимально ослабить это влияние. Прежде всего, следует выяснить, когда актуальнее всего использовать анализ конкурентов по Портеру, в каких случаях этот анализ конкурентов наиболее эффективен.
Вступление.
Анализ конкурентов по Портеру используется для проведения конкурентного анализа рыночной ниши или всего рынка, для поиска выигрышной позиции на рынке, для определения и оценки уровня угроз бизнесу на рынке, для поиска позиции, в которой бизнес будет максимально защищен от действий конкурентных сил.
Применяя модель Портера для анализа конкурентной среды, следует оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность бизнесов, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность рынка падает. Портер в своей модели полагает, что из пяти сил конкуренции на рынке доминирует, как правило, одна, которая и становится решающей при разработке стратегии конкурентной борьбы.
Анализ каких конкурентов следует проводить по Портеру?
Прежде всего необходимо определить, на каких конкурентов следует обратить свое внимание. Безусловно, необходимо проанализировать всех известных конкурентов в выбранной рыночной нише. Это основа любого анализа конкурентов.
Однако для полного анализа рынка, интерес может представить также анализ конкурентов, у которых велика потенциальная возможность появления в исследуемой рыночной нише.
Прогнозирование потенциальных конкурентов достаточно сложный процесс. Но, анализируя потенциальных конкурентов, можно заранее подготовиться и занять удобную позицию для их нейтрализации.
Потенциальных конкурентов следует искать среди бизнесов, не принадлежащих к данной отрасли, но способных преодолеть барьеры для вхождения в нее с наименьшими затратами, особенно, если барьеры для вхождения в отрасль не высоки.
Потенциальными конкурентами могут быть и бизнесы, для которых вхождение в отрасль приносит очевидный синергетический эффект, умножающий их прибыль.
Необходимо отметить, что анализ потенциальных конкурентов – это прерогатива крупных или очень крупных бизнесов. Но и малому бизнесу не следует упускать из виду, что на рынке будут постоянно возникать новые игроки.
Анализ конкурентов по Портеру.
Вот как Портер обосновывает необходимость анализа конкурентов в своей книге «Конкурентная стратегия»:
«Тщательный анализ конкурента необходим для получения ответов на следующие вопросы. Кого мы должны выбрать в качестве объекта для борьбы в отрасли и какова должна быть последовательность действий?
Каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько серьезно нам следует его воспринимать?
Чего следует избегать, чтобы не вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?»
Анализ конкурентов по Портеру состоит из четырех компонентов: будущих целей, текущей стратегии, представлений и потенциальных возможностей конкурентов. Взаимодействие этих компонентов показаны на схеме.
Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и потенциальных возможностей конкурента, мы можем найти ответы на ключевые вопросы для прогнозирования вероятных действий конкурента.
Главное, самое ценное и самое сложное в анализе, это предугадать, предусмотреть реакции конкурента. Безусловно, знание возможных действий конкурента сильно облегчает создание собственной стратегии. Вот почему так важно понимание всех элементов анализа. Вот что говорит по этому поводу сам Майкл Портер.
«Понимание этих четырех компонентов позволяет обоснованно прогнозировать характер реакции конкурента на основе ключевых вопросов, приведенных на схеме. Большинство бизнесов проводят лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и слабых сторонах (показанных в правой части схемы). Значительно меньшее внимание, как правило, уделяется пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента, – его будущих целей и его представлений о собственной позиции и состоянии своей отрасли (левая часть схемы). Установить эти движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурента, однако именно они определяют его будущее поведение.»
Сферы анализа сильных и слабых сторон конкурентов.
Анализ сильных и слабых сторон конкурента следует проводить во всех сферах деятельности его бизнеса. Естественно, не все сферы деятельности конкурента будут доступны для анализа. Конечно, необходимо стремиться к максимальной информации о конкуренте. Но есть сферы деятельности конкурента, анализировать которые необходимо.
Продукция. Качественные характеристики продукции. Уровень удовлетворения спроса клиентов. Достаточность ассортимента продукции. Защищенность продукции патентами, лицензиями, сертификатами.
Каналы сбыта продукции. Оптовые или розничные каналы сбыта, их уровень. Уровень отношений конкурента с каналами сбыта. Полнота охвата каналов сбыта. Уровень обслуживания каналов сбыта.
Технологический уровень производства. Степень гибкости производства и оборудования. Уровень издержек производства. Наличие, квалификация и стоимость персонала. Текучесть кадров. Степень изношенности оборудования. Наличие свободного оборудования и площадей. Возможность наращивания производства. Доступность места размещения производства.
Обеспеченность сырьевыми ресурсами. Поставщики материалов и комплектующих, их уровень и надежность. Отношения с поставщиками. Условия оплаты. Задолженности поставщикам.
Финансовое положение. Платежеспособность конкурента, текущая и в перспективе. Отношение конкурента с банками, доступность банковского капитала. Наличие задолженностей перед банками, поставщиками, работниками, другими бизнесами. Наличие страхового фонда, достаточность оборотных средств, кредитоспособность. Способность привлечения дополнительного капитала в настоящее время и в будущем.
Организация бизнеса. Четкость и ясность поставленных целей. Согласованность стратегии развития с текущими действиями. Качество и уровень руководителей и владельцев как лидеров, их способности руководить бизнесом, в т.ч. работниками. Способность руководства оперативно и грамотно решать возникающие проблемы.
На какие вопросы следует получить ответ в результате анализа.
Основные потенциальные возможности. Каковы потенциальные возможности конкурента, в каком направлении они наибольшие, в каком направлении конкурент может развиваться? Есть ли у конкурента возможности роста? Может ли конкурент увеличить свою долю рынка? Каким может быть рост конкурента, выраженный в долях рынка или в финансовых показателях?
Способность адаптироваться к изменениям. Какова способность конкурента адаптироваться на изменения условий, складывающихся на рынке, к новым вызовам рынка? Может ли конкурент адаптироваться к различным видам конкуренции? Готов ли конкурент к производству более сложной продукции, управлению более сложным производством, активизировать маркетинговую деятельность? Готов ли конкурент к повышению зарплаты работников, налогов, арендной платы? Готов ли конкурент к изменениям в научно-технологической сфере? Готов ли конкурент к негативным изменениям окружающей среды – экономическим спадам, кризисам, инфляции?
Потенциальная жизнеспособность. Какова способность конкурента выдерживать длительную конкурентную борьбу, угрожающую его доходам и, в результате, его существованию? Каково соотношение постоянных и переменных издержек конкурента (рекомендую посмотреть статью)? Каковы его затраты на содержание неиспользуемых мощностей и площадей? Имеются ли резервы денежных средств (посмотрите статью)? Существует ли единство или разногласия между партнерами (рекомендую статью)? Как осуществляется управление финансами и движением наличных средств? Существуют ли значительные барьеры для выхода конкурента из бизнеса, которые смогут препятствовать сокращению объемов производства или возможности изъятия из бизнеса материальных ресурсов?
Способность к быстрым ответным действиям. Какова способность конкурента к быстрой реакции на действия других бизнесов в конкурентной борьбе? Есть ли наличие свободных денежных средств? Есть ли свободный доступ к кредитным организациям и к инвестиционным фондам? Есть ли в наличии свободные производственные мощности и производственные площади? Есть ли в заделе готовые к производству новые продукты? Существует ли возможность использования конкурентом производственных мощностей, каналов сбыта или других материальных и кадровых ресурсов с другими бизнесами?
Заключение.
Задача анализа конкурентов по Портеру состоит в получении максимальной информации о каждом конкуренте, оценке его потенциальных возможностей и прогнозировании шагов, которые он может предпринять.
Как видим, анализ конкурентов по Портеру представляет собой довольно глобальную и сложную методику. Поэтому даже крупные бизнесы проводят его нечасто — 1 раз в 3-5 лет. Но отслеживать действия конкурентов и собирать информацию о них необходимо постоянно.
В следующей статье рассмотрим, как практически осуществлять анализ конкурентов по Портеру. Следите за обновлениями сайта.
